Izvršni direktor Netflixa objavio knjigu i otkrio nova pravila za razvoj i uspjeh biznisa poslije COVID-19 krize
Reed Hastings je suosnivač, predsjednik i izvršni direktor Netflixa. Njegova knjiga, „No rules Rules“, koju je napisao zajedno sa koautoricom Erin Meyer, postala je broj 1 bestseller na Amazonu samo jedan dan nakon što je objavljena.
U svom novom izdanju Hastings priča o tome kako je pandemija koronavirusa natjerala kompanije da zauzmu jedan novi pristup poslu – onaj koji ne insistira toliko na kontroli i birokratiji. Osim toga, iznosi argumente protiv strogih pravila na radnom mjestu i kaže da čvrsto vjeruje u to da ne mora donijeti niti jednu odluku, a da, unatoč tome, kompanija i dalje može napredovati. Hastings kaže da će se nove, i često neugodne, promjene uvijek dešavati, ali da one uvijek nose nove prilike i novi prostor za razvoj.
U tekstu ispod donosimo sažetak njegovog razmišljanja o post-korona svijetu i pravilima u poslovanju, koje je iznio u svojoj novoj knjizi.
COVID-19 je natjerao svijet da se prilagodi i to često na neočekivan način. To uključuje i nova pravila za donošenje odluke o tome gdje raditi, gdje stajati i šta obući. Još uvijek ne znamo koje će biti dugoročne posljedice, kad pandemija jednom završi.
Međutim, za milione ljudi koji već dugo rade od kuće, jedna od promjena koju je ova kriza već izazvala je zasigurno daleko manje kontrolisan i daleko manje birokratski pristup poslu, što kompanijama dopušta da se mnogo brže prilagode, a njihovim uposlenicima daje mnogo više autonomije i fleksibilnosti.
Ovo je nešto što smo mi vježbali više od 20 godine, za vrijeme dok smo gradili Netflix – od trenutka kad smo se ponovo „izmislili“ i sa slanja DVD medija poštom, prešli na video streaming, pa do trenutka kad smo počeli kupovati licence, ili sami producirati serije i filmove.
Sposobnost Netflixa da se takmiči sa mnogo većim i snažnijim protivnicima u industriji koja prolazi kroz temeljne promjene, povezana je sa neobično velikom količinom nezavisnosti koju smo dali ljudima na svim nivoima unutar kompanije.
Mi to zovemo „sloboda i odgovornost“.
Drugim riječima, potičemo ljude koji rade u Netflixu da razmišljaju samostalno – nasuprot tome da rade ono što njihov šef misli da je ispravno.
Da bismo ovo mogli ostvariti, najprije smo izbrisali sve politike koje su se ticale troškova i putovanja, obaveznog radnog vremena i dozvoljenog godišnjeg odmora. Kad smo tek osnovali kompaniju, nismo se fokusirali da izbrišemo konkretno ova pravila, naš cilj je bio da potaknemo zaposlenike da rizikuju, imajući na umu da svako od njih igra važnu ulogu u našem cjelokupnom poslovanju.
Iz istog razloga, neke povjerljive informacije koje se u drugim kompanijama drže pod ključem, kao što su ugovori, ili svakodnevni finansijski izvještaji, mi dijelimo na internom nivou.
Tako su u martu, kad su mnoge kompanije proglasile lockdown, naši timovi su premjestili hiljade zaposlenika i partnera iz sektora kao što su korisnička podrška, animacija, vuzuelni efekti i presnimavanje na rad od kuće. To su uradili bez da su morali provjeriti sa mnom ili nekim od članova menadžmenta.
Ne radi se o tome da mi nismo bili dostupni za savjet, nego o tome da ovi timovi imaju svoju slobodu da izvrše svoju procjenu.
Još uvijek se nije dogodilo, ali vjerujem da će najuspješniji kvartal, koji ću imati kao izvršni direktor, biti onaj u kojem ne budem morao donijeti niti jednu odluku.
Prije više od 200 godina, industrijska revolucija je donijela nevjerovatan tehnološki napredak, koji je prvi put učinio mogućim povećanje obima proizvodnje.
Cilj svih kompanija bio je masovna proizvodnja sa što manje varijacija i što manje grešaka na gotovim proizvodima – bilo da su u pitanju automobili, odjeća, ili avioni. Ovaj model zavisio je od donošenja odluka po hijerarhijskoj liniji „od vrha prema dnu“ i bio je dodatno pojačan strogim pravilima i procesima kako bi se greške izbjegle.
Ali, u današnjoj ekonomiji koja je kreativna, prioritet se prebacio na inovaciju, brzinu i sposobnost. Najveći rizik nisu greške, nego nemogućnost da se izmisle novi proizvodi, ili da se promijeni smjer u kojem se kreće okruženje.
Međutim, inovacija je po prirodi stvari proces pokušaja i pogrešaka. Generalno govoreći, ne možete napraviti veliki progres ukoliko niste doživjeli neuspjeh.
Zbog toga toliko mnogo kompanija počinje da posustaje čim se pojavi nova tehnologija. Nokia nije predvidjela dolazak pametnih telefona. AOL nije napustio svoj dial-up internet, a Blockbuster nije prešao na video streaming.
Naš pristup poslovanju može se činiti previše radikalnim. I činjenica je da ne možete izbrisati kontrolu i procese kako bi se potakla inovacija i rizikovanje, ukoliko se prije toga niste pobrinuli da oko sebe imate prave ljude.
Ali, jednom kad to učinite, zašto biste razbijali glavu i kontrolisali pojedince koji zloupotrebljavaju račun za troškove, ili ne posluju u interesu kompanije? Korist da se prema većini zaposlenika odnosite kao prema odraslim ljudima daleko su veće.
Mi nemamo pravila o oblačenju, ali još niko nije odabrao da na posao dođe gol.
Kad posmatramo stvari koje su se dogodile tokom pandemije, jasno je da je promjena već tu – kompanije bacaju stara pravila kroz prozor i pokušavaju doći do rješenja kako da budu produktivni iako njihovi zaposlenici nisu u uredu, ili čak tek uče kako da svoju prodaju prebace u online svijet.
U međuvremenu, možemo razmisliti o tome kako da pronađemo dobre stvari koje su se dogodile unutar ove krize, te da od njih popravimo ekonomiju i proizvedemo inovacije.
Kad posmatram posljednje dvije decenije, zapravo shvatam da nema povratka na normalno, nakon što je kriza učinila svoje.
Historija nam pokazuje da nove – često i neugodne – promjene postaju konstanta, ali nas i dovode do novih prika i prostora za rast.
Npr. 2002. godine kad je na teritoriji Azije izbila pandemija SARS virusa i kad su građani bili u karanteni, tad je naglo porasla e-trgovina.
Ekonomija dijeljenja, sa startupima kao što je Uber i Airbnb, podigla se nakon 2009. godine i finansijske krize koja je natjerala ljude da pronalaze i izmišljaju prijeko potrebne nove izvore zarade.
Dok se radujemo sigurnijoj i manje izazovnoj budućnosti, možemo otkriti da su pravila za razvoj i uspjeh ponovo napisana – i da ih je mnogo manje nego prije.
